谈到创新,这种现象太普遍.如果你的团队不愿意质疑大多数人所接受的看法,推动他们这样去做就是你的任务了.奇怪的是,让苹果管理层相信音乐和娱乐才是关键市场,这对我的确是一项真正的挑战.然后 Steve Jobs 返回公司,并推出了 iPod 和 iTunes,这两者都用到了我们之前打下的基础,在最初的几年,发展神速.
在企业环境中战胜现状可能很棘手.如果你发现自己正在推动一个不情愿的团队去创新时,尝试以下策略:
① 为你当前的策略创建一个风险评估(risk profile),就像为一次新机会做的那样.看看你已经知道的趋势,并且考虑你将不可避免地会面临一些迄今为止没有遇到的事,维持现状是怎样增加了你的风险?展示你推荐的步伐将如何提高投资回报率.请记住,用可以引起管理层会产生共鸣的方式来定义投资回报率.
② 犹豫不决时,帮助队友更加舒适地在不完整信息条件下采取行动.自问一下,"在决策前,我们真正需要知道多少?"
③ 外交解决阻碍公司的地盘战.当新产品冒着蚕食旧业务的风险时,情绪不可避免地升温.尽管如此,内部部门竞争比外部竞争对手更利于创新.
谈到创新,这种现象太普遍.如果你的团队不愿意质疑大多数人所接受的看法,推动他们这样去做就是你的任务了.奇怪的是,让苹果管理层相信音乐和娱乐才是关键市场,这对我的确是一项真正的挑战.然后 Steve Jobs 返回公司,并推出了 iPod 和 iTunes,这两者都用到了我们之前打下的基础,在最初的几年,发展神速.
在企业环境中战胜现状可能很棘手.如果你发现自己正在推动一个不情愿的团队去创新时,尝试以下策略:
① 为你当前的策略创建一个风险评估(risk profile),就像为一次新机会做的那样.看看你已经知道的趋势,并且考虑你将不可避免地会面临一些迄今为止没有遇到的事,维持现状是怎样增加了你的风险?展示你推荐的步伐将如何提高投资回报率.请记住,用可以引起管理层会产生共鸣的方式来定义投资回报率.
② 犹豫不决时,帮助队友更加舒适地在不完整信息条件下采取行动.自问一下,"在决策前,我们真正需要知道多少?"
③ 外交解决阻碍公司的地盘战.当新产品冒着蚕食旧业务的风险时,情绪不可避免地升温.尽管如此,内部部门竞争比外部竞争对手更利于创新.