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  • 为什么网易系擅长做产品?

    发布:互联网      来源:互联网      时间:2017-02-23

  •     看到过很多文章讲网易系的创业者,说来惭愧,身为网易系,我只是个好的产品经理,并不是好的创业者.不过我倒是可以试着总结一下,为什么网易系的产品大都做得不错.

        2006-2012年,我在网易任职5年多,从门户调动到杭研,从内容总监到产品总监.本文所述,多是这5年在门户与杭研的见闻.

        和大多数人的想象不同,网易系擅长做产品,和丁磊的关系很小.或者说,丁老板对于网易产品最大的贡献,就是高度分散的权力结构.

        网易的大部门分为"游戏、邮件、北京门户、北京有道、杭州研究院".虽然丁磊到处插手,但这几个部门的大BOSS才是真正的实权派.在具体的业务管理上,他们又比较放权给中层.

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        最大的原因就是"中层话事".

        由谙熟业务,比高层更年轻,更懂用户市场的中层来掌握做产品的实权.只要高层同意立项,目标和方法都由中层来制定,高层插手不多,甚至许多立项也由中层来推动.而丁磊好奇心旺盛,到处插手,以至于精力分散,实际上捣不了多少乱.当然他插手那阵子也会鸡飞狗跳.

        内部有句至理名言:多拖一下,丁老板的要求多拖一下,他隔天就忘了.

        在大公司做好的产品,一定是自下而上,而不是自上而下的.60后70后年纪大了,活在自己的小圈子里,绝大多数并不了解用户,不了解2010年后的产品市场,既不懂产品,又有宏大的追求.让他们来管产品,尤其是管创新产品,一抓一个死,早死早超生.

        第二个原因,是网易内部几乎没有KPI文化.

        我在门户,在杭研的5年多,都没经历过KPI文化.立项是要报目标的,最后没完成,也不会把你怎么样.产品做得好与坏,主要靠产品经理的内心热情来驱动,不靠金钱驱动,更不会为了完成数字而打乱节奏,频出茅招.

        KPI这种东西,只能刺激执行力,对产品的创新与品质都是一剂毒药.成熟的业务体系用KPI管理是可以的,善变的新业务也上KPI,那就是自挂东南枝.

        第三个原因,是网易没有产品大战略.

        曾经在邮箱和相册上作大投入,也尝到了甜头,但泡泡与易信负于腾讯,博客与微博负于新浪,2010年后,举公司之力的产品大战略多尝败绩.

        丁磊更像是一个商人,而不是互联网冒险家,赌性不重.新业务一旦进入资本层面的烧钱竞争,他就会断然放弃.2008年不参与团购大战,2009年不参与视频大战,2011年不参与云盘大战,都是因为丁磊认为烧钱太狠,而盈利无期.事后盘点战场狼藉,叹一声老板英明.

        既然不参与刚正面的烧钱竞争,网易的产品策略只能以中小投入为主,不去赤裸裸地拼资源,便格外注重创新与体验.再加上目标模糊,分散投资,多种几个项目看看谁能开花,也就给了产品经理发挥才能的机会.

        第四个原因,丁磊本人是有情怀的.此处非贬义.

        我在文中说丁老板是个商人,他看见肯定很生气,内心深处他可能认为自己是一个文人,至少是文艺中年.(就算是,也是个神叨叨的文艺中年)同时,他可能是互联网富豪中道德感最强,孩子气最重的一位.再加上游戏部门高营收的支撑,他可以用"玩具"的心态来对待产品,从他的个人爱好与好奇心出发,去支持轻博客、音乐、阅读、新闻等产品.

        这样做好的一面是营收压力小,自由度高,坏的一面是资源投入不足,2014年还听到老同事对此多有抱怨.毕竟既不赚钱,又没有清晰的市场生态战略,指望公司猛投钱不大现实.但也正是这种相对放松的管理环境,不着急赚钱的平和心态,更容易激发创造力,做出好的产品.

        我2006年加入网易,发现这家公司风格奇特.外人骂自家公司的时候,新浪搜狐腾讯阿里百度的员工多有不忿,而网易员工怡然自得,甚至自黑成瘾.所谓对网易的归属感,往往是对独立思考,独立人格的归属,并非依附于一家公司一个老板.网易门户重文人气质(品位好),杭研和有道则有浓厚的工程师气质(研发强),这些企业文化来自丁磊选定的公司高层,再由高层选拔中层,中层选拔基层,一层层传递下去,构成做好一款产品的团队基因.

        所以网易在职和离职员工擅长做产品,也是有迹可循的.团队本身就擅长这个,在不强调KPI,不急着赚钱的大环境里,有许多兴趣驱动的产品项目练手,由谙熟业务的中层来话事,做不好产品那才是怪事.

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