认识达内从这里开始

1 管理是责任而不是权力

在挖机服务是完全靠口碑和个体承包服务的领域，实际的情况是，时间反而是一个可用的指标。从管理学的角度，我一直对管理的理解，有一些领导力的相关实践在里面，管理者，不是头衔或者职位、而是组织中真正从事德鲁克、明茨伯格所描述的管理工作的任何事实上的管理者。

从这个角度来说，购买服务的人就是管理者，管理不是被管理者应该主动去承担做好事情的责任，他们只是去完成管理者所安排的任务，而管理者才是真正有动力去保证自己安排的任务能够被高效、准确的执行的人。在挖机的服务中，各种场景之下，施工难度是完全不一样的，而且有因人而异的因素在里面，所以购买服务的人，需要自己亲自或者授权信任的人，亲自监督指挥服务的过程，因为节约时间，短期来看，只符合购买的人的利益，所以购买人才是真正的管理者。

所以管理者不是简单的照搬一些条文或者框架，开个会，把条文贴在墙上，然后回去等着事情自己变好，这种管理者空有管理之名;而是亲自参与，承担起为最终管理目标实施的结果负责的责任，并且努力让目标实现。我觉得，这个应该是管理者的使命感。

2 制定目标和有效的衡量指标

时间，其实不只是在挖机服务中，很多类似的，结果难以衡量，执行过程充满不确定性的场景下，例如软件开发，也是比较常见的简单衡量工具。因为本身需要衡量的指标过多，为了衡量和评估，付出的代价太大，而且需要过多的知识;这样的情况下，其实时间，可以是一个非常好的指标，在有其他目标和指标存在的情况下。

同样的一个山地作业环境，地形本身既是作业目标，作业过程中又会反过来，影响作业难度;那么服务提供者，必须要能够更准确的描述自己的目标，并且根据既有经验，确定实施过程中没有以损害自己的利益的方式进行;而施工者，表面上看，越慢越好，但是实际上如果在过程中，能够足够的有创造力去保证质量，那么一定存在一些步骤，更省力，更省时间、而且往往质量更好，多数场景，时间就等于质量;而高质量，就能带来口碑，其实自己获得同样回报，付出的力气就更少。

所以在管理过程中，首先需要管理者，明确自己进行某种管理活动的目标到底是什么;自己想要看到什么结果，要做到什么程度。如果没有明确的目标，那么任何的指标都是没有意义;而目标的制定，对于管理者来说，绝对是要付出努力的。

指标的选取，同样是需要付出努力的，这个过程是有机的，而且受目标，以及组织的资源、能力等因素的制约，它需要管理者根据实际的情况，展现自己的管理手艺，就像《给经理人的第一课》中煮蛋的例子一样，选取合适的指标，并且根据反馈和目标的变化，在实施过程中，不断调整指标，并且解决过程中出现的问题。

3 自组织团队

在敏捷软件开发中，自组织团队是完成任务的最佳团队，从代码审查和每日站会中，我觉得都能体现出德鲁克所说的管理工作的特点。

代码审查文化的建立，不能以任务的形式来强制推广，而是要明确目标的情况下，由领导者来亲自引导过程的建立，从代码审查的目的来看，管理者才是有责任，有动力通过代码审查过程来保证软件质量，促进开发过程有序进行;这种责任，不可能通过被管理者来简单代替，而管理者本身时间精力有限;这种情况下，首先，管理者需要选择并且授权其他人，让其他人去承担部分责任，而这样的授权，从系统和团队的角度，我个人觉得需要对系统和项目的一些有效拆分，能够让团队和系统以高内聚低耦合的方式去协作，这个也是康威定律所说的，软件系统，其实是开发软件的组织架构的体现。

然后从自组织的角度，管理者不能想当然的以任务形式，将本身是管理者的责任，分担下去。那样的话，不会形成自组织团队，而是从自组织所提倡的全员负责，变成全员不负责。这个过程的实现，需要一些领导力的因素和流程，建立一种团队文化;而文化的建立，需要有效的引导和激励，这些都不是免费的午餐。

管理是一门手艺

管理首先是一门科学，需要多个不同学科的知识，还需要各种指标和跟踪;同时管理更是艺术，管理是实践活动，管理大师明茨伯格所说，管理是一门手艺，手艺就像软件开发一样，没有银弹。只有通过实践，才能掌握一些工艺;而每一次新的尝试，都是不一样的全新的开始，需要有有机的方式去实践。只有不断学习实践，才有可能达到真正知行合一的那种感觉，值得为之努力。